neoÖkonomie

 

Die Realität als kontinuierliche Störung

• Die Zukunft zeigt sich in der Gegenwart als Krise. Die Alarmsignale sind das Verschwinden etablierter, namhafter Unternehmen, das Auftauchen von neuen Namen und die Aufweichung von Branchengrenzen und bekannten Geschäftsmodellen.
• Der offensichtliche Auslöser dieser Krise ist der technologische Fortschritt. Dahinter stecken gesellschaftliche Veränderungen, die durch diesen beschleunigt werden. Es gilt: Sich einmalig anzupassen reicht nicht mehr aus. Wer kein dauerhaft anpassungsfähiges Geschäftsmodell hat, muss damit rechnen, bald Lösungen für Probleme anzubieten, die es gar nicht mehr gibt.
• Mauern gegen den Wandel zu bauen ist keine Lösung mehr. Die Emanzipation von Konsumenten, bis hin zum Selbstproduzenten, schreitet unaufhaltbar fort. Mit der Verbreitung von Fähigkeiten und Wissen rund um die Produktion verschwimmen die Grenzen der klassischen Rollen von Konsument und Produzent. Intermediäre laufen Gefahr, überflüssig zu werden.
• Was aus der Perspektive der Etablierten ein Risiko ist, ist aus der Perspektive neuer Marktteilnehmer eine Chance. Die Unsicherheiten der Zeit bieten die Möglichkeit, enger zusammenzurücken, mit den Kunden ins Gespräch zu kommen und mit Konkurrenten gemeinsame Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Gestörte Beziehungen

• Arbeitsmärkte werden zu Arbeitnehmermärkten – der Arbeitnehmer wird zunehmend den Ton angeben. Besonders die nachrückenden Generationen, die schon früh in Projektnetzwerken gelernt haben, auf die Wirksamkeit ihres Handelns zu achten, bringen Organisationen in Zugzwang. Ihren Lebenslauf gestalten sie lieber als ein Portfolio aus vielfältigen Projekten, anstatt ihn auf die klassische Führungskarriere auszurichten. Mit dem Machtkampf auf den Karriereleitern können sie nicht viel anfangen, sondern werden vor allem durch Möglichkeiten zur Sinnstiftung, freien Entfaltung und Mitgestaltung motiviert.
• Mit der Entwicklung hin zum Arbeitnehmermarkt wird es vermehrt zu Auseinandersetzungen zwischen alter und neuer Welt kommen. Die im alten System sozialisierten Manager werden sich nicht einfach vom Wettbewerb und den Machtkämpfen verabschieden, die bisher über den beruflichen Erfolg der Einzelnen in Großorganisationen entschieden. So werden sich beide Seiten als vermeintliche Verweigerer und Bremser gegenüberstehen. Flexibilität wird auf beiden Seiten gefragt sein.
• Die neue Generation von Managern hat eine Vielzahl von finanziellen, politischen und gesellschaftlichen Katastrophen erlebt, die aufgrund der engen globalen Vernetzung und der komplexen Abhängigkeiten der weltweiten Geschehnisse immer näher an den Einzelnen heranrücken. Man hat sicher mit der Normalität der Katastrophe einerseits abgefunden, setzt aber andererseits auf mehr Eigeninitiative, ein stärkeres Miteinander und macht sich mit viel Engagement an die Änderungen der Spielregeln.

 

Sind wir jetzt alle Kreativwirtschaft?

• Kreativität ist ein kognitiver Prozess, der zu einer originellen, neuen, einzigartigen oder ungewöhnlichen und zugleich anwendbaren, passenden oder nützlichen Lösung eines Problems führt. Kreativität ist vielfältig, individuell, kann nur durch soziale Prozesse gehoben werden und wird erst durch ihre Anwendung sichtbar. Kreativ sein bedeutet, ein Problem eigenständig zu erkennen, sich dazu eine Lösung zu überlegen, sie auszuprobieren, daraus zu lernen, die Lösung zu verbessern und erneut damit herumzuexperimentieren.
• Lose Netzwerke und reale Räume sind die Heimat und Infrastruktur der Kreativwirtschaft. Innovation wird in den zufällig anmutenden Prozessen geboren, die in der Kreativwirtschaft ablaufen. Sie sind vor allem diffus, praxisorientiert und experimentgetrieben, Community-basiert und werden natürlich weder zentral gesteuert noch im Verlauf bewusst gemanagt oder arbeitsteilig organisiert. So sind Ideen in der Regel genauso wenig wie ihre Umsetzung das Ergebnis der Arbeit einer einzelnen Person, sondern das Produkt von Interaktion und Wissensaustausch sowie konkreten Kooperationen in den Wertschöpfungsprozessen.
• Die Auslöser für Innovationen sind meist Probleme, die aus technologischen oder gesellschaftlichen Veränderungen entstehen. Die Unzulänglichkeiten der großen Systeme und Organisationen sind somit die Nischen der Kreativszene.
• Der Tod der Kreativität sind optimierte, effiziente Prozesse und einheitliches und vereinheitlichendes Management, Kreativität entfaltet sich nur in ergebnisoffenen Prozessen, lässt sich also nicht zentral organisieren, standardisieren und optimieren.
• Kreativität kann nicht als Rundum-sorglos-Paket gekauft werden. Die Vergangenheit zeigt, dass Unternehmensaufkäufe oder andere derartige Lösungsversuche, in die viel Geld, aber wenig Zeit investiert wird, das Innovationsproblem von großen Unternehmen nicht lösen, weil sie nicht auf organisationales Lernen ausgelegt sind. Notwendig ist die sukzessive Annäherung und reziproke Anpassung auf vielen Ebenen über die üblichen Konjunkturzyklen hinaus.

 

Innovation als Kampfbegriff

• Erst wenn eine Erfindung zu einer Lösung wird, die sich als nützlich erweist, höher als jede bis dahin bestehende Alternative bewertet wird, auf breite Akzeptanz stößt und auch wirtschaftlich nutzbar ist, kann man von Innovation sprechen. Starke Innovationen zeichnen sich durch die Kombination aus Nutzenerzeugung, Nutzenzugang und Nutzenverständnis aus.
• Die Bezeichnung „Innovation“ ist eine Zuschreibung, die im Nachhinein auf eine Veränderung folgt. Für Innovation gibt es keine Zauberformel oder einen klar definierten Prozess, der abgearbeitet werden kann. Innovationen entstehen aus der Interaktion von Menschen und nur in Kulturen, die Raum für kreatives Handeln und Veränderungen geben.
• Wahre Innovationen sind selten. Unternehmen müssen sich nicht so sehr auf das Treiben eigener Innovationen konzentrieren, sondern viel mehr auf den intelligenten Umgang mit den Veränderungen und Innovationen, die von außen auf sie zukommen. Voraussetzungen dafür ist ein hohes Maß an Integrationsfähigkeit.
• Marginale Produktverbesserungen, die dem Kunden über teure Marketingkampagnen und kreative, aber kaum nachvollziehbare Wirkungsversprechen nähergebracht werden, nennt Umair Haque „Unnovation“. Unternehmen mit dieser Form der „Fortschrittstäuschung“ betreiben Pseudoinnovation. Und das ist sogar gefährlicher, als sich gar nicht mit dem Thema zu beschäftigen.

 

Standardisierung aus Angst vor dem Tod

• In klassischen, hierarchischen Strukturen gilt Homogenität nach innen durch einheitliche Prozesse und klare Standards als erstrebenswert. Um die Effizienz zu steigern, wird Vertrauen durch Kontrolle und kreative Problemlösung durch klare Vorgaben ersetzt. Standardisierung macht aber nur in den Bereichen im Unternehmen Sinn, die keinen Einfluss auf den Marktauftritt und die Qualität des Produktes haben.
• Standardisierung entsteht im Unternehmen oft als Konsequenz auf die persönliche Risikominimierung in Form von Richtlinien. Es ist so etwas wie die selbst geschaffene Vollkaskoversicherung des Managements gegen sämtliche Eventualitäten.
• Wenn sich aus Gründen der Risikominimierung ganze Branchen ihre Strategien von denselben Beratern erarbeiten lassen, das Produktportfolio an den Ergebnissen derselben Marktforschungsinstitute ausrichten und die Risikoeinschätzungen auf den Bewertungen der wenigen großen Ratingagenturen fundieren, werden ganze Wirtschaftszweige von jeder aufkommenden Krise auf gleiche Weise durchgeschüttelt – der Schaden ist dann nicht selten irreparabel.
• Wird unternehmerisches Denken durch Standardisierung ersetzt, läuft man Gefahr, sein Alleinstellungsmerkmal zu verlieren und vom Markt abgehängt zu werden. Es gilt sich so aufzustellen, dass man auch in Krisenzeiten nicht nur widerstandsfähig ist, sondern sogar gestärkt daraus hervorgeht.

 

Einsamkeit an der Spitze

• Es sind selten einzelne Fehlentscheidungen oder allgemeine Wirtschaftskrisen, sondern oft viel subtilere, hausgemachte Gründe, die Unternehmen in den Ruin treiben. Hierarchien bergen die Gefahr, dass Elfenbeintürme entstehen, in denen das oberste Management zu weit vom eigentlichen Geschäft entfernt seine Entscheidungen über die Strategie und Ausrichtung des Unternehmens trifft – und dann sehr oft am Markt vorbei handelt.
• Organisationsdiagramme haben einen Zweck, oftmals aber auch eine unerwünschte Nebenwirkung: Bei der Bildung von Abteilungen und klaren Reporting-Strukturen entstehen oftmals thematische Silos in der Mitarbeiterschaft. Die Schwerpunkte und Zielsetzungen der Abteilungen und die sich daraus ergebenen Prioritäten führen ungewollt zu konkurrierenden Werten, Glaubenssätzen und Zielen innerhalb des Unternehmens.
• Vieler Unternehmen entwickeln mit der Zeit zusätzlich inoffizielle Hierarchien und rangdynamische Entscheidungsstrukturen, die nicht selten konträr zu den offiziellen Autoritätsverhältnissen stehen. Geraten Letztere dadurch unter Druck, werden Machtverhältnisse schnell zum Selbstzweck. Nicht selten artet das in Machtdemonstrationen aus, die dann in der Verfestigung der Silos, dem Wachstum von Elfenbeintürmen, der Reduktion partizipatorischer Prozesse und vom Unternehmenswissen losgelösten Alleingängen von Managern gipfeln.

 

Verschwendete Potenziale

• Wenn es um Entscheidungsfindung geht, wird oft versucht Übermenschliches zu leisten und alle Alternativen zu bestimmen, alle Konsequenzen aller Alternativen zu berücksichtigen und den Nutzen jeder Konsequenz abschätzen zu können. Was dabei entsteht, ist ein gefährliches Gegenteil der angestrebten Absicherung: Pseudosicherheit.
• In einer ungewissen Welt brauchen wir neben Kalkulation vor allem unsere Intuition – also das Wissen, das durch unbewusst wahrgenommene und verarbeitete Informationen entsteht. Zu oft spielt das Bauchgefühl allerdings keine Rolle bei der Entscheidungsfindung, und vor allem Gruppen wählen lieber die Option, die sich gut erklären und verargumentieren lässt.
• Eine komplexer werdende Welt kann nicht allein mit Algorithmen abgebildet und von Computern errechnet werden. Die Bedeutung von Zahlen und Statistiken richtig einzuschätzen, bevor sie zur Entscheidungsgrundlage werden, ist essenziell. Dazu ist nur der Mensch mit seiner den Computern überlegenen emotionalen Intelligenz in der Lage. Auch deshalb ist der Umgang mit den Mitarbeitern und deren Kompetenzen die zentrale Aufgabe für Unternehmen geworden.

 

Einfach anders sein

• Start-ups unterscheiden sich von etablierten Unternehmen vor allem durch ihren Umgang mit externen Einflussgrößen und chronisch knappen internen Ressourcen, durch ihre Zurückhaltung bei der Formalisierung von Hierarchie und Strukturen sowie durch eine Werte- und Kulturebene, die vor allem von Offenheit geprägt ist.
• Manches, was wegen Knappheit oder aufgrund schwieriger Marktbedingungen entstanden ist, hat sich inzwischen als besondere Stärke von Start-ups herausgestellt und so zum festen Pfeiler der Start-up-Kultur entwickelt. Dazu gehören etwa die Zusammenarbeit in Netzwerken statt festen Arbeitsverhältnissen und iteratives Vorgehen bei der Produktentwicklung und beim Unternehmenswachstum.
• Die Notwendigkeit der frühen Einbindung des Marktes in die Produktentwicklung und die daraus resultierende vollständige Befriedigung der Bedürfnisse einer kleinen Gruppe von Menschen sorgen für eine engere Bindung zwischen Start-up und Markt als der Versuch, in einem Wurf möglichst viele Kunden gleichzeitig anzusprechen.
• Viele Start-ups greifen die bestehenden Unternehmen nicht an ihren gut verteidigten Fronten an, sondern erschüttern mit alternativen Lösungsansätzen gleich die ganze Branche. So revolutionieren sie Märkte, nach deren Regeln sie eigentlich nicht existieren dürften.

 

Vorsichtig schnuppern

• Neues entsteht vorwiegend aus überraschenden Begegnungen und zufälligen Gesprächen. Oftmals sind es die weniger formellen Wege, die zu notwendigen neuen Kontakten, Inspiration und Erkenntnisgewinn führen. Die Möglichkeit, die dafür notwendigen Situationen herbeizuführen, bieten zum Beispiel Barcamps.
• Barcamps leben von einem Regelgerüst, das sich von klassischen Formaten darin unterscheidet, dass der Prozess ergebnisoffen gehalten wird. Der Mehrwert besteht darin, dass der Organisator nicht vorgibt, mit was sich die Teilnehmer beschäftigen, sondern die Themen, Agenden und Abläufe von den Teilnehmern vor Ort gestalten lässt.
• Der Mehrwert der Barcamps – die Interaktion mit einer zuvor anonymen „Crowd“ – lässt sich auch digital gestalten – durch Crowdsourcing. Dieses war zunächst nur eine neue Form des Outsourcings. Heute geht es allerdings nicht mehr in erster Linie um Kostenvorteile, sondern vor allem um wertvolle kreative Impulse. Der Einsatz von Crowdsourcing hat längst auch in unternehmenskritischen Prozessen Anwendung gefunden.
• Gut gestaltete Crowdsourcing-Porzesse bieten dem auftraggebenden Unternehmen sehr viel Transparenz rund um sein Projekt und wertvolle Einblicke in die Mechanismen, die Ideen wachsen lassen, sondern um eine frühzeitige Verdichtung der richtigen Ansätze. Damit wird die Vielfalt der Ideen nutzbar gemacht und eine „Tyrannei der Ideen“ verhindert.

 

Ein bisschen anfassen

• Wissensbasierte Wertschöpfung findet heute permanent und an unterschiedlichen Orten, zu unterschiedlichen Zeiten und in wechselnden Teamkonstellationen statt – auch ohne festen Rahmen oder Festanstellung. Coworking Spaces bieten denen ein Zuhause, bei denen Wertschöpfung vor allem durch Wissensaustausch, Wissensverarbeitung und Wissensweitergabe generiert wird.
• Was im Internet bereits sehr gut funktioniert, wird in Coworking Spaces im Realen umgesetzt: Orte mit Tür und Dach, an denen Wissen permanent angezapft, neu kombiniert und weitergegeben werden kann.
• Coworking Spaces sind reale Schnittstellen in die junge, kreative, technologienahe Szene. Die Zusammenarbeit mit Coworking Spaces hat für Unternehmen langfristige Potenziale bei der Veränderung der eigenen Arbeitsorganisation, der Arbeitsplatzgestaltung und der Nutzung digitaler Kollaborationswerkzeuge. Die Herausforderung bei der Kooperation mit solchen Spaces liegt für Unternehmen darin, die dort geltenden Regeln von Offenheit und Flexibilität anzuerkennen, um ins Gespräch zu kommen und am Wissensaustausch teilzuhaben.

 

Das neue Zuhause

• Projekte, für die die etablierten Strukturen des Unternehmens zu starr sind, denen die Freiräume fehlen, sich zu entfalten und auf eigenen Beinen zu stehen, müssen sich manchmal räumlich entfernen. Ein neues Vorgehen oder andere Resultate lassen sich schneller und besser außerhalb der etablierten Strukturen erwirken.
• Die auf Effizienz ausgelegten Instanzen eines Konzerns sind meist zu schwerfällig, um mit der Dynamik rund um die neuen Technologien und Medien mithalten zu können. Selbst betriebene, für Externe offene Arbeitsräume, die nach den Prinzipien des Coworking organisiert werden, bieten Unternehmen die Möglichkeit einer eigenen umfassenden und zugleich natürlichen Schnittstelle zu neuen Technologien, neuen Arbeitsweisen und anderen neuen Themen.
• Die Möglichkeiten und Prinzipien des im Coworking üblichen „Open Space“ in eine Großorganisation zu integrieren heißt vor allem, sich mit den sozialen Aspekten offener Räume auseinanderzusetzen und diese für das Unternehmen zu adaptieren. Es geht nicht um den bunten Anstrich des Großraumbüros, sondern um die Möglichkeit, in einem lebendigen Umfeld zu arbeiten, um die Notwendigkeit von Wissensaustausch, Interaktion und unternehmerisches Denken.
• Wer die kreative Klasse für sich begeistern oder die Kreativität der Mitarbeiter nutzbar machen möchte, muss ihr eine austauschfördernde Infrastruktur und ein Arbeitsumfeld für vernetztes Arbeiten anbieten können. Dieses muss vielfältig und authentisch sein, um die Atmosphäre bieten zu können, die zur vernetzten Arbeitsphilosophie der Kreativen dazugehört.

 

Sich einlassen

• Anstatt alleine darauf zu setzen, dass man aus der eigenen Organisation heraus den Herausforderungen des Technologiewandels begegnen könnte, besteht auch die Möglichkeit als Investor am Markt aufzutreten und sich damit das nötige Know-how und die richtigen Teams in den Konzern zu holen.
• Ein Erfolg versprechender Weg, als Konzern mit Start-ups ins Gespräch zu kommen, ist Geld. Allerdings suchen mittlerweile die wenigsten Start-ups „dummes Geld“ – also rein auf das Finanzielle beschränkte Beteiligungen. Bevor man also als Start-up-Investor auftritt, macht es Sinn, herauszuarbeiten, wie genau man sich als attraktiver Ansprechpartner etablieren will.
• Ein kluges Investment hängt nicht alleine von der investierten Summe oder der Höhe der Anteile ab, sondern sollte auch durch eine inhaltliche Beteiligung mit Kompetenzen und Kontakten gestaltet werden und durch einen Rücktransfer des generierten Wissens – sodass über die Rendite hinaus ein inhaltlicher Mehrwert für das investierende Unternehmen entsteht.
• Um sich mit dem Venture-Capital-Geschäft vertraut zu machen, kann eine Juniorbeteiligung der richtige Einstieg sein. Minderheitenbeteiligungen bringen zwar weniger Mitsprachemöglichkeiten, erlauben aber eine gesunde Annäherung an den Markt.

 

Loslassen lernen

• Optional immer und überall arbeiten zu können ist ein fester Bestandteil der Arbeitskultur, die junge Internetunternehmen geprägt haben. Ist ein ganzes Unternehmen darauf ausgerichtet, dass die wenigsten Mitarbeiter überhaupt jemals ins Hauptquartier kommen, nennt man das eine „Distributed Company“.
• Alle Mechanismen rund ums „verteilte Arbeiten“ müssen bewusst und aktiv gestaltet werden. Eine adäquate technologische Infrastruktur sowie eine intensive Austauschkultur und auf kleine Teams ausgerichtete Arbeitsprozesse sind vonnöten, um das Potenzial der freien Wahl des Arbeitsplatzes für das Unternehmen nutzbar zu machen. Das Homeoffice ist dabei meist nur eine Alternative von mehreren.
• Für manch ein Unternehmen löst verteiltes Arbeiten durch den Wegfall zufälliger Gespräche oder spontanen Zusammentreffens Innovationsprobleme aus. Anderen ermöglicht es aber die Überwindung von Einschränkungen.

 

Verantwortung für alle

• Morning-Star-Gründer Chris Rufer nahm sich beim Aufbau seiner Organisation die Gesellschaft zum Vorbild, deren Zusammenspiel vor allem auf dem Prinzip der Eigenverantwortung beruht. Unter dem Namen „Selbstmanagement“ begann er, diese Idee auch radikal auf sein eigenes Unternehmen anzuwenden. Die Konsequenz: mehr Eigeninitiative, mehr zielorientiert eingesetzte Expertise und marktnahe Entscheidungen durch die verantwortlichen Mitarbeiter an der Front.
• Beim brasilianischen Großkonzern Semco unter der Leitung von Ricardo Semler sind es demokratische Prinzipien, die für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind. Hier wird Eigeninitiative durch das Übertragen von Verantwortung an jeden einzelnen Mitarbeiter gefördert. Die Vorgesetzten werden aus den Kreisen der Kollegen demokratisch gewählt. Dazu gesellen sich Werte wie Transparenz und Freiwilligkeit, sodass jeder Mitarbeiter in den Genuss freier Arbeitszeiteinteilung und freier Arbeitsplatzwahl kommt. Die Gewinne werden ebenfalls per demokratischer Abstimmung verteilt, gleichzeitig sind sämtliche Ausgaben für alle einsehbar.
• Auch die preußische Armee des 19. Jahrhunderts hat ihre Erfolge dem Prinzip der Eigeninitiative und des Selbstmanagements zu verdanken. Graf von Moltke etablierte das Prinzip, nach dem richtige und schnell Entscheidungen im Sinne der übergreifenden Zielsetzung wichtiger waren als das Einhalten von Entscheidungskaskaden.

 

Sich auf den Weg machen

• Mit Übertragung des gesamten Unternehmenswissens in Wikis schaffte das Unternehmen Synaxon nicht nur alle horizontalen oder vertikalen Wissens- und damit Kooperationsbarrieren ab, sondern macht mit der Erlaubnis, dass alle Dokumente ohne Freigabe, allerdings unter Klarnamen, verändert werden dürfen, den Weg frei für ein maximales Ausmaß an Mitgestaltungsmöglichkeiten und Eigeninitiative. Abgerundet wird dies durch den Einsatz einer Open-Source-Software, in der Mitarbeiter ihre Ideen, Initiativen und Veränderungsvorschläge gemeinsam unter Pseudonymen diskutieren und abstimmen können.
• Bei Allsafe Jungfalk führen die rund 160 Mitarbeiter sich und ihre Arbeit selbst, seit der Geschäftsführer die Hierarchiepyramide umkehrte, indem er seine Entscheidungskompetenzen zum Beispiel bei Budgets, Produktionsabläufe und Ressourcenplanung direkt an seine Mitarbeiter weiterreichte. Auf diese Weise lässt sich die vorhandene kollektive Intelligenz des Unternehmens deutlich besser nutzbar machen.
• Mit dem Freiwilligkeitsprinzip, gekoppelt an den Aufruf „Arbeite nur an Themen, mit Leuten und an Orten, die dir Freude machen!“, und der Regelung, dass man nur 180 Tage seines Arbeitsjahres in Projekten nachweisen muss, schaffte der Chef der Unternehmensberatung Partake alle Hierarchien ab. Damit kreierte er Raum für Eigeninitiative und Selbstentfaltung seiner Mitarbeiter und legte damit das Fundament für eine innovative Arbeitskultur, die unternehmerisches Denken und Handeln fördert.

 

Der eigenen Überzeugung trauen

• Die richtige Antwort auf die Frage, wie man seine Arbeitskultur attraktiv gestaltet, für sich zu finden, ist inzwischen entscheidender – und schwieriger –, als es früher war. Was die Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Arbeitskultur angeht, kann man von Google einiges lernen. Dabei kommt es aber nicht darauf an, Google oder andere bekannte Arbeitgeber originalgetreu zu kopieren. Jedes Unternehmen hat eine andere Mitarbeiterschaft, und die haben andere Bedürfnisse.
• Wenn alle das Gleiche tun, kann der richtige Weg auch sein, gegen den Strom zu schwimmen. New Work, vernetztes Arbeiten, ist nicht für alle gleichermaßen attraktiv. Fest steht aber auch: Unternehmensgröße, der Standort oder die Branche sollten heute keine Ausrede mehr sein, warum es nicht auch anders gehen sollte, als man es bisher immer gemacht hat.

 

Das Gerüst stabilisieren

• Wenn alle klassischen Optimierungsmöglichkeiten – Produkt, Prozesse, Geschäftsmodelle – ausgereizt sein, lassen sich Wettbewerbsvorteile nur noch durch Managementinnovation erreichen. Dabei reicht es nicht, die Best Practices anderer Unternehmen zu kopieren. Vielmehr muss jedes Unternehmen seine ganz eigene, auf seine Besonderheiten angepasste Managementinnovation entwickeln.
• Design Thinking – verstanden als vielseitiges Methodenset auf Basis des Denkens von Designern – kann helfen, sich aus strategischen Sackgassen zu befreien, weil es das Potenzial hat, Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle grundsätzlich infrage zu stellen.
• Jede neue Organisationsstruktur wird erst durch neues Denken und Handeln aller Mitarbeiter zum Leben erweckt. Es bedarf daher eines neuen Typus Führungskraft, der die Potenziale seiner Mitarbeiter freisetzen und vor allem auf Führung durch Vorgaben und Kontrolle verzichten kann. Das Leben und Erleben von mit Mitbestimmung, Selbstbestimmtheit und Selbstentfaltung sind der Schlüssel für den Erlog von Managementinnovationen im Unternehmen.
• Diversität in Teams ermöglicht es, querzudenken, zu hinterfragen, sich permanent zu erneuern. Es ist niemandem geholfen, wenn sich im Unternehmen alle einig sind und man dann gemeinsam in die falsche Richtung steuert. Interne Opposition ist hilfreich, um sich gegen externe Opposition zu rüsten.

 

Weg mit den Scheuklappen

• Aus der Berührung unterschiedlicher Wertesysteme entstehen immer wieder mächtige Ideen – wie zum Beispiel das Internet. Wer sich für die Zukunft interessiert, sollte daher auch mit Vertretern der Gegenkultur im Gespräch sein. Das Silicon Valley ist einer der Orte, an dem man die erfolgreiche Vermischung von Kultur und Gegenkultur erleben kann.
• Auch in Deutschland kann man auf der Suche nach Gegenkultur fündig werden, vor allem in Berlin. Viele ihrer Vertreter findet man zum Beispiel in Start-ups oder Coworking Spaces – in der „digitalen Bohème“. Sie stehen dabei nicht für eine von Antihaltungen geprägte Gegenkultur der Konsumgesellschaft. Vielmehr streben sie das Aufweichen eingefahrener Muster und mehr Selbstbestimmung innerhalb der existierenden Strukturen an und kreieren selbst Alternativen.
• Wer Kontakt zur Gegenkultur sucht, kommt um die Blogosphäre nicht herum. Nirgends werden Trends so schnell aufgegriffen – und Moden so schnell wieder beerdigt – wie in den Top-Tech- und Gesellschaftsblogs wie Gründerszene, Third Wave oder Techcrunch. Darüber hinaus gibt es TED-Talks die als Videomitschnitte von Konferenzen leicht konsumierbar sind.
• In eine moderne Pressemappe gehören heute linke Medien wie der Freitag oder die taz, aber auch Fachmagazine wie etwa t3n (Magazin für digitales Business) oder GDI Impulse (Wissensmagazin für Wissenschaft, Gesellschaft und Handel).

 

Genies im Wahnsinn

• Die Idee der Schwarmintelligenz beruht auf der Annahme, dass sich Fehler, die durch die einseitig gefärbten Einschätzungen von Individuen entstehen, fast vollständig verlaufen, wenn man den Durchschnitt aus einer Vielzahl von Antworten ermittelt.
• Die Nutzbarmachung der „Wisdom of the Crowd“ nennt sich „Crowdsourcing“. Darunter lassen sich Crowdfunding, Cloud Labour, Crowd Creativity, Distributed Knowledge und Open Innovation zusammenfassen.
• Ob Wisdom of the Crowd in Madness of the Crowd umschlägt, hängt vor allem von der Gestaltung des Crowdsourcing-Prozesses ab. Surowiecki hat daher vier Voraussetzungen definiert, die für die erfolgreiche Nutzung der Schwarmintelligenz erforderlich sind: Vielfalt in der Gruppenzusammensetzung, Unabhängigkeit der Einzelnen in der Gruppe voneinander, Dezentralität zur Wahrung der Unabhängigkeit und schließlich die Verdichtung der erzielten vielfältigen Ergebnisse zu einer geeigneten Lösung.

 

Projektnetzwerke und Netzwerkprojekte

• Nachrückende Generationen sind von einem anderen Motivations- und Legitimationsmodell geprägt als ihre Vorgänger. Während Fachkompetenz in den Hintergrund rückt, suchen sie vor allem nach Beschäftigungsmöglichkeiten, die ihnen Anerkennung ihrer Netzwerkkompetenz, Mobilität, Verfügbarkeit und eine Vielzahl an Kontakten vermitteln.
• Was vorher nur für Selbstständige galt, findet man heute auch bei Festangestellten: Sie agieren zunehmen als Arbeitskraftunternehmer. Das sind Mitarbeiter, die sich und ihre Arbeitskraft selbst am Markt handeln, managen und wettbewerbsfähig halten. Diese Entwicklung zeichnet sich durch verstärkte Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung, Selbstrationalisierung und Verbetrieblichung der Lebensführung der Arbeitnehmer aus.
• Das neue Anforderungsprofil an den modernen Mitarbeiter hört sich für die Arbeitgeberseite sicher vielversprechend an. Aber die Potenziale, die in solchen Profilen liegen, müssen auch entsprechen gehoben werden. Die Beschreibung des Mitarbeiters muss daher zugleich als Anforderung an das Arbeitsumfeld verstanden. Werden. Ein motivierendes Umfeld zu kreieren heißt, Netzwerkstrukturen im Unternehmen zu ermöglichen und Vernetzung auch außerhalb des Unternehmens zu fördern.
• Die Strukturen in der Branche der darstellenden Künste oder in Open-Source-Projekten veranschaulichen, wie Projektnetzwerke in Reinkultur funktionieren. Die Motivation für ein Engagement in diesem Bereich sin die Qualifikation durch das Engagement im Projekt und die Vernetzung mit den anderen Teilnehmern.

 

Richtig statt riesig

• Wenn Größe und Masse lange Zeit Stärke und Stabilität bedeuten, stehen sie heute meist für Unbeweglichkeit und werden zur Gefahr auf dem immer dynamischer werdenden Markt. Um die Unbeweglichkeit herum bilden sich immer größer werdende Nischen, in denen sich vor allem die Flexiblen durchsetzen, die in vielen Portionen den Etablierten die Marktanteile streitig machen.
• Flexibel zu werden bedeutet nicht zwingend, die Größe des gesamten Unternehmens zu verändern, sondern die Einheiten des Unternehmens klein, autark und beweglich zu gestalten. Das Ziel heißt organisationale Ambidextrie, was heißt, gleichzeitig effizient und anpassungsfähig zu sein.
• Die Relevanz der Bestimmung der richtigen, adäquaten Größe betrifft auch die Zusammensetzung der Kundschaft. Bisher wünschten sich Unternehmen vor allem große Kunden, die stabilen Umsatz bringen und weniger Kapazitäten binden, als viele mittlere und kleinere Kunden. Nun wird deutlich, dass große Kunden auch Risiken bergen, weil sie Kontrolle über das Unternehmen und seine Produktentwicklung übernehmen und einen hohen finanziellen Schaden bedeuten, wenn sie plötzlich wegbrechen.

 

 

Nähe durch Distanz

• Um das Verhalten einer Gruppe und ihrer einzelne Mitglieder zu verändern, ist eine Regeländerung oftmals nicht ausreichen, sondern eine Anpassung der dahinter stehenden Normen nötig. Die Veränderung von Normen braucht allerdings sehr viel mehr Zeit oder bleibt sogar langfristig erfolglos.
• Was in einem Wirtschaftsraum oder einem politischen System die Sonderwirtschaftszone oder die Charta-Stadt sein kann, ist im Unternehmen die Gründung eines eigenen Inkubators oder Coworking Space. Sie dienen als neutraler Raum, der die strukturelle Distanz und den Freiraum bietet, sich losgelöst von existierenden Normen und Strukturen zu entfalten und neue Arbeitskulturen, neue Formen der Kooperation und des Wirtschaftens sowie die dazugehörigen neuen Technologien zu testen.
• Anstatt selbst Ansätze zu entwickeln und interne Veränderungsprozesse voranzutreiben, besteht auch die Möglichkeit des Zukaufs von innovativen Start-ups. Die Nähe wird über die Kapitalbeziehung initiiert, muss aber durch inhaltlichen Austausch in beide Richtungen langfristig genährt werden. Damit dies fruchtbar bleibt, ist ein gewisses Maß an Distanz allerdings nicht zu unterschreiten.

 

Die Spirale des Überlebens

• Der Kreislauf der schöpferischen Zerstörung beginnt mit der Schöpfung, mit der Neuerung oder einer Innovation, die sich gegenüber dem Etablierten durchsetzt und es dadurch obsolet macht – also zerstört. Diese Impulse sind das wiederkehrende, auslösende Element für diesen Prozess. Man darf sie allerdings nicht als Erfindungen falsch verstehen, sondern es sind vielmehr die Veränderungen gemeint, die durch die Rekombination von existierenden Wirtschaftsfaktoren entstehen.
• Marktwirtschaft ist von Natur aus dynamisch, ein stetiger Prozess, der nie ruht. Ökonomische Veränderungen sind dabei allerdings keineswegs lineare Vorwärtsbewegungen, die aufgrund der natürlichen Evolution der Dinge stattfinden, sondern gleichen eher ein er Spirale, in der Phasen, in denen Neuerungen vermehrt und oftmals ruckartig auftreten, und ruhigere Phase, in denen Integration und Absorption dieser Neuerungen stattfindet, sich abwechseln.
• Indie Capitalism ist der Überbegriff für im urbanen Raum entstehende, kulturelle und unternehmerische Bewegungen innerhalb des Kapitalismus, deren Akteure Menschen sind, die Dinge selbst produzieren, verändern oder „hacken“. Entstanden ist er in den Lücken, die die Unzulänglichkeiten des Marktes hinterlassen haben. Hier findet die für die Indie Capitalism charakteristische Verschmelzung der Produzenten- und der Konsumentenrolle statt.

 

Auch du, mein Sohn…

• Der beschriebene Wandel trifft nicht nur Unternehmen, sondern auch andere Akteure wie Parteien, Gewerkschaften oder Universitäten. Gewerkschaften finden keinen Draht zu Arbeitnehmern, die neue Arbeitsmodelle leben. In den Parteiprogrammen ist das Thema Unternehmertum von traditionellen Vorstellungen geprägt. Auch Forschung und Bildung muss heute nicht mehr in den traditionellen Bildungsinstitutionen stattfinden. Die Prinzipien, mit denen Unternehmen sich der Zukunft stellen können, gelten genauso für die Protagonisten in den beschriebenen Bereichen, müssen aber zunächst akzeptieren und dann in konkrete Handlungen übersetzt werden.

 

Raus aus der Komfortzone

• Die klassische Optimierung von Unternehmensprozessen stößt an ihre Grenzen. Gleichzeitig schreitet die Emanzipation der Arbeitnehmer voran. In diesem Spannungsfeld müssen individualisierte neue Formen der Arbeit und der Zusammenarbeit in Unternehmen gefunden werden. Manager müssen nun nicht mehr den Menschen führen, sondern ihm beim Gestalten seiner Kooperationen und Schnittstellen zur Seite stehen, um das beste Ergebnis für das Unternehmen zu erreichen. Diese Herausforderungen anzunehmen erfordert eine umfassende Managementinnovation.
• Die Struktur des Internet fördert und ist zugleich das Vorbild für strukturelle Veränderung. Die Verbindungen zu Partnern, Kunden, Kollegen und Mitarbeitern werden offen, vernetzt, demokratisch, antihierarchisch und dynamisch wie das Netz gestaltet. Jedes Unternehmen kann sich an der Peripherie öffnen – durch seine Mitarbeiter und ihre Vernetzungsfähigkeit. Da zuzulassen ist wichtig zur Bildung starker Projektnetzwerke.
• Das gesamte Weltwissen wird mittlerweile in globalen Netzwerken strukturiert, geteilt, erweitert, festgehalten, gefeedbackt und zugleich allen anderen zugänglich gemacht. Diese Netzwerke profitieren von der Stärke schwacher Beziehungen – und wer am Austausch nicht teilnimmt, stößt schnell an seine eigenen Grenzen. Zukunft entwickelt sich in der menschlichen Interaktion. Und diese für das Unternehmen nutzbar zu machen geht durch Crowdsourcing.
• Neue Technologien entstehen zwar oft in den Forschungszentren der Etablierten, aber es sind Unternehmer, die sie massentauglich machen. Der Anstoß dazu kommt oft von dort, wo es Reibungsflächen zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen gibt. Das Silicon Valley ist das mächtigste Beispiel dafür, aber auch für deutsche Unternehmen ohne Bezug nach Kalifornien gibt es die Möglichkeit, ins Gespräch zu kommen mit den Protagonisten einer aktiven Gegenkultur.
• Das Implodieren großer Strukturen hat ein Vakuum hinterlassen, das nun von den Agilen, Flexiblen und Dynamischen zuerst erobert wird. Sie wollen einen Unterschied machen, Sinn stiften und etwas Gutes dabei tun, probieren alternative Produktionsmethoden, binden potenzielle Kunden in die Produktentwicklung mit ein und testen verschiedene Geschäftsmodelle – um schließlich auch mit ihren Ideen Geld zu verdienen. Aber in diesem Vakuum ist noch Platz. Und den können auch alteingesessene Unternehmen für sich nutzen, wenn sie echte Problemlösungen anbieten, frei nach den Prinzipien des Indie Capitalism.
• Neue Ideen und Projekte, aber auch neue Regeln oder Normen, die einen Kulturwandel in einem festgefahrenen Umfeld ermöglichen sollen, sterben oft schon, bevor sie richtig geboren wurden. Um einen Wandel zu erwirken, muss man Distanz zulassen und einen Umweg gehen, um die Abkürzung zu finden. Konkrete Möglichkeiten dazu sind Beteiligungen an und Ausgründungen von Start-ups.
• Dem Trend, den hart erarbeiteten Besitzstand zu wahren und zu optimieren, folgt der Gegentrend, immer nur dem Neuen zu folgen. Sich als Unternehmen zukunftssicher aufzustellen heißt aber, effizient, vernetzt und flexibel gleichermaßen zu sein. Die alleinige Optimierung der Economics of Scale und Scope führt dabei in die Irre. Wenn man ihnen aber mit Anpassungsfähigkeit eine Dritte Dimension zur Seite stellt, hat man ein neues, bewegliches Optimierungsziel: die Economies of Adequacy.